今年在資本市場發生了非常大的變化，智能制造、消費服務、消費升級、新零售、新渠道領域成了新的投資機會，大家都說今年是新零售元年，涌現了新技術、新模式、新場景、新品類、新品牌。那么站在投資人的立場，新零售背后的投資邏輯是什么呢？

1、服務與產品的組合售賣

目前，線下經營業態分為服務型商家和產品型商家兩大類。

服務型商家的售賣單位一般是時間，服務質量非標化；而產品型商家的售賣單位是件數，產品質量標準化。比如按摩、健身房等是典型的按時間售賣，衣服首飾等是典型的按產品售賣。餐飲和奶茶店等商家，在客單價相對穩定的前提下，最終也是偏向服務型售賣時間。

在線上渠道崛起之后，售賣產品的線下業態受到嚴重打擊，因為產品是標準化的，消費者可以在網上買的就沒必要去線下，而售賣服務的商家相對來說影響偏小。所以，現在線下業態都在談一個詞——體驗。零售業態都在往自己的模式中加入更多體驗和服務的元素，試圖給標準化的產品加上一層非標的外衣，吸引人們進店消費。

比如，餐飲和零售的最明顯體驗差異就是食物的“溫度”屬性。所以最常見的關東煮、包子、烤腸等，都是對零售的標準化產品進行加溫，帶來更好的體驗和更高的毛利。也由于線下實體商店和客戶的接觸點更多，所以更容易營造全方位的體驗，并且和用戶產生更多地互動，但是，服務型商家也有一個瓶頸，就是售賣時間的生意天花板極低，難以擴量，所以這些商家也開始研究和推出標準化的產品。于是，便利店開始出現餐飲區，而餐飲商家開始推出標品的外賣套餐選擇，這就是所謂的“餐飲零售化，零售餐飲化”的典型例子。

所以，在獲取流量和持續增長的雙重需求，新零售最終將是服務和產品的售賣結合。

2、線上與線下的結合

對于所有線下業態來說，盈利計算公式為：進店人數*轉化率*客單價*利潤率=利潤。

其中線下服務的一個痛點是，流量上限（即進店人數），一般來說，一個商圈的自然流量就是一家店能夠獲取的最大流量上限。而互聯網業態則不同，互聯網公司流量上限都是無窮的。

其二，線下服務型消費的服務人數也是有上限的，所以必須利用產品化來解決，當企業的盈利能力達到瓶頸，想獲得更多盈利，最好的方式就是擴大產品線，讓每個用戶的客單價提高，而售賣配套產品、標品產品就是最好的選擇。

雖說線上流量成本越來越高，而實體零售商的商業物業租賃成本有所下降，但是線上線下的獲客成本差距正在縮小，甚至反轉。所以，新零售利用線上與線下從分裂走向融合，就能實現流量結合，全渠道獲客與變現。

在新零售時代，如果全渠道問題解決了，線下的流量獲取后可以繼續導流到線上消費，用戶終身價值也會顯著提高，企業的估值也就會更高了。

3、搭建線下零售生態鏈條

以美團為例，美團以自營或投資的方式，布局了一整條生態鏈上的企業，從最上游的進貨方、到中間的餐飲企業管理工具、再到最后的外送等等。美團做的就是餐飲業態中底層服務設施的搭建，最終一整個鏈條上都是美團的生態。

新零售的極致也是一樣的，每一家實體店，都是具備基本銷售能力的體驗中心和品牌養成館，每家店也都是一個大體系中的庫存外包，同時也是線上售賣的區域分揀中心。

投資邏輯

對于投資人來說，新零售擁有線上線下協同效應，服務和產品相結合，能夠快速通過單點做出口碑和品牌，同時，能夠在線下零售生態鏈條中進行賦能，有效地把零售中最重要的“坪效”和“人效”提高，解決實際需求的有效供給。

純電商的時代很快將結束，純零售的形式也將被打破，線上線下的融合，由O2O過渡到新零售，已經成為了行業內一個廣泛的共識。如今，各企業已在逐步思考優勢互補，把產品服務體驗做好，來瓜分新零售這塊蛋糕。

灣灣川便利店在新零售風口之下應勢而生，為創業者提供一個創業良機。以“互聯網+新零售”為主，降低商家經營成本，讓消費者與商家進入互利共贏時代。